营销管理内训——研发流程设计与优化管理
作者： 发布时间：2013-07-24 16:05
研发流程设计与优化管理
课程背景：
先开枪后瞄准的广种薄收时代已经过去，现在的市场环境需要企业打移动靶。在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。
从新产品的机会捕捉到产品概念，从产品概念到实物上市，过程中不断淘汰、修正，如何确保最终产品为市场所需，规模与毛利可以兼顾？实践表明，成功企业需要一套科学的新产品开发流程。
本课程，将从新产品开发的价值表现、价值保障和价值评价的价值链角度，通过对新产品开发决策和过程评审活动为对象，以新产品开发全生命周期管理为模型，就新产品开发流程设计、流程模式的横向协作管理，流程过程监督应用，以及流程优化和裁剪方法……进行详略兼顾的讲授与演练。最终使参加培训学员能有效掌握新产品开发流程设计方法，领会流程管理技巧，把握流程优化手段。
课程时间:2天（6小时/天）
课程收益:
1.了解新产品开发价值体系；掌握新产品开发流程设计方法。
2.识产品开发过程的概念，认识研发过程、流程的差别以及在研发体系中的作用和意义。
3.掌握企业业务流程的体系划分、流程设计的方法；流程结构化的方法和意义，认识企业研发过程的要素以及流程实现的原则。
4.掌握基于项目的新产品开发管理的结构化流程体系——技术域、质量保证域、项目数据域、项目管理的活动展开，四大域活动的相互耦合以及流程相对稳定后的企业研发能力的提高。
课程大纲:
1、新产品开发流程概念与流程设计
新产品开发在公司位置与价值链分析
新产品开发与技术研发的管理区分
新产品开发成功与失败因素分析
业界常用的四种开发模式比较
名家对流程的定义
新产品开发流程7要素
新产品开发流程的6个特点
新产品开发流程设计方法
价值链分析法
生命周期法
新产品开发流程设计图例
新产品开发流程的简化与整合
2、新产品开发流程组织保障与角色管理
案例研讨:某企业新产品开发流程
新产品开发组织保障
新产品开发高效团队工作方法
新产品开发多能团队的意义
多功能团队的组建和管理
有效多功能团队的特征
多功能团队的角色定位
多功能团队的组成
多功能团队的管理（案例列举，模板介绍）
某企业研发流程案例研讨
3、新产品开发中的决策流程与流程结构化
在新产品开发中决策的意义
在新产品开发中应决策什么——决策要素
高层领导在新产品开发中扮演的角色
在新产品开发中决策迟缓的代价
新产品开发中决策团队的权力和责任
新产品开发中决策点的设置
新产品开发中决策评审流程
新产品开发中的技术评审
新产品开发技术评审流程
新产品开发流程评审方法论
新产品开发的流程结构化
为什么把新产品开发流程结构化
新产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
新产品开发的阶段划分、举例
新产品开发的阶段子流程、举例
新产品开发的操作指导书、举例
新产品开发的模板、举例
新产品开发流程结构化的几个常见问题
案例研讨：新产品开发技术评审(TR1，TR2，TR3，TR4，TR5)示例介绍
4、新产品开发流程应用实务
A、产品开发的门径流程体系
新产品构思
新产品项目立项
新产品项目规划
新产品项目开发实施
新产品开发检测
新产品开发上市
产品上市后评估
门径流程入口控制点介绍
门径流程体系的8个观点
B、IPD（集成产品开发流程）介绍
IPD流程如何解决新产品开发中的问题
企业为什么需要IPD流程
IPD流程框架与结构化层次
IPD角色及相关关系
IPD端到端流程活动
IPD流程指南介绍
IPD流程的项目管理与管道管理
IPD流程的技术支持
IPD流程的财经支持
IPD流程的采购支持
IPD流程的制造支持
IPD流程的市场支持
IPD部门流程实例介绍
5、新产品开发流程裁剪与优化管理
为什么新产品开发流程需要管理
新产品开发流程的实施编制的目的和指导思想
如何建立新产品开发流程
构成流程的基本要素
新产品开发流程编制四步法
自定义流程示例介绍
高效的流程描述三步曲
新产品开发流程裁剪的原则
产品开发流程裁剪的方法
小项目产品开发流程怎么裁减
产品发布后增加特性的开发流程怎么裁减
6、企业如何建立和实施新产品开发流程
某公司产品开发流程全景案例研讨
第三代研发管理
企业实施新产品流程中将遇到的困难与风险？
讲师介绍：
刘老师
主要背景资历：
13年从事产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部经理等职位，积累了丰富的技术和管理经验。五年的IBM软件企业工作经历，4年华为开发管理经验，具有非常丰富的产品开发流程和项目管理专业知识及实践经验。对产品开发流程及其管理方法具有深刻体会，并成功指导电信、银行、零售和政务等多个领域的项目实施。曾负责历时两年、预算超过800万以上的大项目。对项目过程、估算、测试管理、质量保证、项目管理的工具和方法有深入研究。
咨询背景：作为项目核心成员负责一家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，作为项目经理成功领导了山特电子（电子、电力）、中集集团（交通装备）、上海格尔（软件）、爱邦电气（电子、电气）、浙江新杰克（机电设备）、京城控股、北人股份、京城重工等大中型企业研发流程和项目管理体系、CMMI L3/L4过程体系的设计和推行/评估工作，取得了良好的效果。
曾服务过的部分企业：
一汽集团（汽车）、海信电器（家电、消费电子）、美的集团（2次，家用空调、合肥美的）、步步高（3次、通信、视听、教育电子）、清华同方威视（电子、安检设备）、东软飞利浦（医疗设备）、东软集团（软件外包）、比亚迪（3次，汽车、液晶、电池）、西门子汽车电子（汽车、电子）、芯海科技（芯片）、国微电子（芯片）、南玻集团（玻璃）、华立仪表（仪表）、思乐数据（彩票系统）、彩讯科技（网络增值服务）、远望谷（RFID）、兴源鼎新（2次，智能水表）、美兰尼尔（电力电子）、厦门建霖（卫浴）、彩讯科技（网络增值服务）、百慕航材（航空器材）、西诺德（牙科设备）、志远信达（手机）、成都电子29所（军品、电子）、西可通信（手机）、海鸥卫浴（卫浴）、普析通用（分析仪器）、蓝韵科技（医疗设备）、杭州虹软（软件）、宇龙通信（手机）、天源迪科（电信软件）、欧普照明（灯具）、四方车辆（装备）、四方继保（电力电子）、华大智宝（2次，IC、电子）、上海格尔（金融软件）、山特电子（UPS、电子）、中集集团（装备、集装箱）、爱邦电气（电力电子）、百富科技（金融POS）、万迅自控（自控设备）、浙江新杰克（缝纫机）、重邮信科（TDSCDM、芯片）、京城控股（装备、机械）、北人股份（装备、印刷机械）、京城重工（装备、起重机）。
