营销管理内训——成功的产品经理
作者： 发布时间：2013-07-24 14:47
成功的产品经理
课程背景：
随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：
对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题；
产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”；
产品经理与项目经理的职责如何区分；
产品经理如何才能有效协同各种专业资源；
产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计；
如何进行市场分析与产品规划；
如何有效获取、分析和管理需求；
产品规划团队与产品开发团队如何互动；
产品经理的基本素质模型和培养方式；
产品经理是企业以产品为导向的龙头，是从职能导向向客户导向转变的关键岗位；
企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制；
产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴；
产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营
课程时间:2天（6小时/天）
课程收益:
1.提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。
2.了解质量、产品质量的基本概念，建立质量成本意识。
3.了解结构化的产品开发流程对于质量的重要性；重点掌握产品质量控制的方法——评审。学会在项目过程中选择合适的评审方法进行质量控制。
4.掌握研发质量控制的方法——测试，特别是建立正确的测试思想，掌握测试方法；
掌握过程中的质量控制工具，收集数据、分析原因、提出改进建议。?
5.了解度量模型，掌握产品项目的各种度量指标，为企业选择合适的度量方法奠定基础。
课程大纲:
1.1 了解端到端的产品管理
理解生命周期
产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包
产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程
业界最佳产品管理模式：PACE、IPD
IPD的框架
四大流程、四大组织
产品定义——市场管理与产品规划
产品开发——产品开发流程
技术开发——产品平台与技术开发
产品管理模式、产品线运作模式
产品规划及其组织
产品开发及其组织
产品推广及其组织
技术规划及其组织
技术开发及其组织
研发管理体系的组织模式
分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
决策者
日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理
执行者
领域专业
监控者
与公司组织架构的关系
学员研讨——CTO的烦恼
目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。
产品管理框架
产品管理的1个核心
产品管理的2个关键
产品管理的3种模式
产品管理的4个流程
产品管理的5个阶段
产品管理的6类活动
当前国内企业产品经理制度存在的不足
产品经理 Vs. 项目经理
产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介
1.2 产品规划——做正确的事
市场管理方面通常存在的典型问题分析
市场管理流程和产品开发流程之间的关系
市场管理流程：
如何正确地理解市场
PEST
竞争五力模型
SWOT
演示：《市场地图》
市场细分
市场细分的原因分析
市场细分“七步成诗”
市场细分方法
演示：《细分市场简介》
产品的组合分析
SPAN
FAN
产品组合分析的业务定位
安索夫矩阵
产品路标规划的方法和流程
演示：《路标规划的生成过程》
演示：《路标规划的评审要素表》
业务计划书
演示：《业务计划书模板》（含Word及PPT格式）
市场需求管理流程：
市场需求管理流程的简介
KANO模型
收集需求的方法
演示：《需求说明书》
需求收集制度
用户访谈：抽象之梯法
客户陈述－需求描述
需求整理：亲和图法
客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法
1.3 产品开发——用正确的方法做事
产品开发过程
项目立项、项目任务书发布
组建项目团队
需求分析阶段
技术方案阶段
开发阶段
测试验证阶段
上市阶段
产品开发计划与控制
跨部门协同
阶段决策评审
概念阶段决策评审
计划阶段决策评审
上市决策评审
开发阶段技术评审
需求评审
技术方案评审
转试产评审（样机评审）
转量产评审（定型评审）
技术难点的管理：前期投入的技术预研
开发风险管理
研发成本控制
产品质量保证
1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理
集成营销传播（IMC）
IMC的概念
IMC的管理过程
广告决策
促销决策
产品推广
顾客关系管理
产品定价管理
衡量感知价值和价格
定价的心理因素
影响价格的其它因素
一些具体的定价技巧
产品销售管理
销售渠道管理
销售队伍管理
产品交付及售后服务管理
产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
合同条款、合同评审、急单处理
建立售后服务体系
产品生命周期不同阶段的营销策略
导入期的营销策略
成长期的营销策略
成熟期的营销策略
衰退期的营销策略
产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
产品维护及改进
产品信息及绩效报告制度
产品维护及改进策略和计划
产品退出管理
何时考虑产品退出？
产品退出决策
停止销售
停止生产
停止服务
1.5 产品管理团队及产品经理的位置
企业产品管理的流程框架
企业产品管理的组织框架：四大组织
分层分级的组织模式
高层业务决策团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
产品概念与定义：产品规划团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
产品实现与验证：产品开发团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
技术研究与开发：技术开发团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
产品线与资源线并重，横向与纵向协同
产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
案例分析：某产品型企业产品管理现状
目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理
1.6 产品经理的职责与素质模型
产品经理的主要工作职责
产品经理的1个定位
产品经理的2个跨越
产品经理的3种类型
产品经理的4大阶段
产品经理的5项素质
产品经理的6种指责
产品经理的7项原则
演示：《产品经理职位说明书》
产品经理的素质模型
产品经理的能力模型
产品经理的任职资格标准
演示：《产品经理岗位能力评级表》
演示：《产品经理岗位标干设定》
1.7 产品经理的培养
常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
正式的产品经理培养方法――资源池
什么叫资源池
建立资源池的目的
资源池建立的原则
资源池的运作流程
产品经理的筛选
产品经理的面试
产品经理候选人的培养
候选人的释放
资源池的运作机构及职责
资源池工作推进的三个步骤及计划模板
启动阶段
发明阶段
推行阶段
讲师介绍：
刘老师
主要背景资历：
13年从事产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部经理等职位，积累了丰富的技术和管理经验。五年的IBM软件企业工作经历，4年华为开发管理经验，具有非常丰富的产品开发流程和项目管理专业知识及实践经验。对产品开发流程及其管理方法具有深刻体会，并成功指导电信、银行、零售和政务等多个领域的项目实施。曾负责历时两年、预算超过800万以上的大项目。对项目过程、估算、测试管理、质量保证、项目管理的工具和方法有深入研究。
咨询背景：作为项目核心成员负责一家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，作为项目经理成功领导了山特电子（电子、电力）、中集集团（交通装备）、上海格尔（软件）、爱邦电气（电子、电气）、浙江新杰克（机电设备）、京城控股、北人股份、京城重工等大中型企业研发流程和项目管理体系、CMMI L3/L4过程体系的设计和推行/评估工作，取得了良好的效果。
曾服务过的部分企业：
一汽集团（汽车）、海信电器（家电、消费电子）、美的集团（2次，家用空调、合肥美的）、步步高（3次、通信、视听、教育电子）、清华同方威视（电子、安检设备）、东软飞利浦（医疗设备）、东软集团（软件外包）、比亚迪（3次，汽车、液晶、电池）、西门子汽车电子（汽车、电子）、芯海科技（芯片）、国微电子（芯片）、南玻集团（玻璃）、华立仪表（仪表）、思乐数据（彩票系统）、彩讯科技（网络增值服务）、远望谷（RFID）、兴源鼎新（2次，智能水表）、美兰尼尔（电力电子）、厦门建霖（卫浴）、彩讯科技（网络增值服务）、百慕航材（航空器材）、西诺德（牙科设备）、志远信达（手机）、成都电子29所（军品、电子）、西可通信（手机）、海鸥卫浴（卫浴）、普析通用（分析仪器）、蓝韵科技（医疗设备）、杭州虹软（软件）、宇龙通信（手机）、天源迪科（电信软件）、欧普照明（灯具）、四方车辆（装备）、四方继保（电力电子）、华大智宝（2次，IC、电子）、上海格尔（金融软件）、山特电子（UPS、电子）、中集集团（装备、集装箱）、爱邦电气（电力电子）、百富科技（金融POS）、万迅自控（自控设备）、浙江新杰克（缝纫机）、重邮信科（TDSCDM、芯片）、京城控股（装备、机械）、北人股份（装备、印刷机械）、京城重工（装备、起重机）。
