自腾讯于去年9月份启动新一轮架构调整后，其内部人员的优化问题已摆上日程，并于12月裁撤了10%的中层员工，一时间，舆论沸腾。

近日，腾讯又有了一大战略性动作：再调职级体系。有记者获悉得知，腾讯对现有的职级体系进行调整的同时，还对中高层人员的绩效考核进行了变革，为管理岗位提供了流动的可能性，也正好印证了此前腾讯总裁刘炽平明确提到的：“腾讯不可以把干部变成终身制”。
 

网友发布的腾讯新旧职级体系的对比

此番举动是腾讯酝酿已久的一大变革，早在其20周年庆活动上，刘炽平就说过：“我们的干部体系淘汰力度将进一步加大，要求每年有一定比例的管理干部要退下来。”这意味着，你行就上，不行就下来，搞得太差，还可能面临被裁之灾。

20年后又是新起点，作为中国服务用户最多的互联网企业之一，腾讯这次给自己来了一次“舒经活络”，晋升权限下放，有才之士将得到更畅通的晋升通道。

事实上，当企业发展到一定规模时，原有的职级体系活力会逐渐流失、慢慢僵化，不一定适用于新鲜血液；加上配合企业新战略发展的需求，企业更希望明修栈道，为不同岗位级别、不同能力层次的员工赋能，激活他们的向上意识；同时扭动企业的“腰部力量”，让中高层管理者重新焕发斗志。

 

可是，越来越多的HR正走进一个死胡同：钻研以结果为导向的绩效系统，变着法子让员工提高产能，或者扎进日常业务培训，渴望快速提升员工的变现能力……可结果往往不如人意。

问题出在哪里？因为他们忽略了一个最根本思路：制约了绩效和业务发展的，不一定是这两个系统设计出了问题，也有可能是人与岗位的不匹配造成，即现有的员工任职体系难以推进“群体成长”；而建立并推行任职资格体系和能力管理，才能逐步形成“群体成长”的良性机制。

此类操作十分考验HR的专业能力和战略对接能力。现代的人力资源管理，不再局限于单一重复的招聘、培训、职员考核、职员调动等工作，而是要帮助企业上下实行“永续激励”，通过员工管理、绩效考核、业务辅助、文化建设等工作细化落实企业战略，帮助完成企业经营管理目标。

其中，员工任职资格体系的建立和运作是人力资源管理的核心内容之一，HR们需要建立以客户为中心的流程组织，以奋斗者为本的人力资源体系，以此适应不断扩大的公司规模。

 

假如企业面临转型升级，或者面临高端人才和管理人才紧缺的局面，HR该如何开发任职资格体系？以下4点做法可以作为你的学习和参考。

一、建立职业发展双通道（管理通道与专业/技术通道）

从企业战略与文化出发，基于业务流程与组织结构，对职位进行梳理和分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级，将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位不分部门全部归并在一起，形成若干职位集合（职类），再在职类划分的基础上，采取与职类划分相同的原则，将职类进一步归并为职位族，形成职位族、职位类、职种等划分体系。

二、设计任职资格等级标准

任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类/职位族，不同能力级别的员工应该知道做什么、能做什么、应该如何做、能够做到什么程度。

任职资格标准主要包括基本条件（资格标准）、核心素质（素质标准）及工作过程行为标准（工作标准）。

 

三、设计任职资格认证体系

任职资格等级认证，一方面是评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升）。

通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。任职资格等级认证包括等级认证流程与制度设计、认证过程管理、任职等级评定等。

四、设计任职资格应用体系

任职资格体系应用主要包括员工职业发展规划、人才梯队建设、竞聘上岗、进阶培训、以能定薪等多个方面。同时，任职资格体系与组织和职位体系、绩效管理、培训开发、招聘调配、薪酬管理等都有系统的联系，建立任职资格体系可以对人力资源体系进行系统的调整和优化，充分发挥企业人力资源管理体系的整体作用。

五、总结

任职资格是一个需要涉及面广、理解深入、操作较难的一套体系，需要HR在平时的工作中不断去沉淀、思索、敢于变革与更新。从点滴做起，HR才能揪住最根本的思路，把问题看广研深，并随着专业与技能知识的提升找准创新变革的方法。