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EMBA总裁班-《企业项目化管理的经营之道》于洪波
作者：admin 发布时间：2019-05-10 14:01
上课时间： 2019年5月18-19日
上课班级：EMBA总裁高级研修班
- 名师简介
-
- 于洪波老师
- 北京大学传统文化与现代管理研究室研究员；
- 北京大学经济学院特聘教授；
- 美国管理科技大学特聘教授；
- 荣登讲坛之前，曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。
- 【课程大纲】
- 项目可大可小。大到国家承办奥运会，小到朋友之间的一次聚会，都是项目。实际上，政府、企业的大部分事务都是以“项目”的形式运作的。
- 第1章 打开3个问号
- 1.项目管理是怎样一门课程？
- 如何“准、快、好、省”的搞定一件事。
- 2.为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”？
- ○ 起源于建筑；
- ○ 鲁布革冲击。
- 3.项目管理体系包括哪些内容？
- ○ 49个过程；
- ○ 5大过程组；
- ○ 10门功课。
- 第2章 项目化经营管理之道
- 1.什么是“项目”？
- 为创造独特产品、服务或成果而进行的一次性工作。
- 2.什么是“项目管理”？
- 将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。
- 3.什么是“项目化经营管理之道”？
- ○西方科学+东方艺术
- ○搞定事+摆平人
- ○规则+变通
- 第3章 项目立项
- 1.项目产生于需求
- 需求识别技术：
- ○专家判断
- ○访谈
- ○问卷调查
- ○标杆对照
- ○文件分析
- ○观察
- ○原型法
- ○头脑风暴
- ○焦点小组
- ○名义小组技术
- 2.需求的确认需考虑：
- ○紧迫性
- ○合规性
- ○战略一致性
- ○可实现性
- ○效益、风险等
- 3.多方案生成技术
- ○头脑风暴
- ○横向思维
- ○逆向思维
- 4.项目选择方法
- 定性分析：
- ○质疑委员会
- ○同行评议
- ○方案对比
- ○多标准决策分析
- 定量分析：
- ○回收期
- ○回报率
- ○净现值
- ○益本比
- ○保本点
- 5.项目定义
- ○定义模板
- ○SMART原则
- ○实例
- 6.签发项目章程
- ○项目概述
- ○立项理由
- ○评价标准
- ○可交付成果
- ○里程碑进度
- ○批准的预算
- ○质量要求
- ○风险程度
- ○主要相关方
- ○审批权限
- ○完工（退出）标准
- ○项目经理及其权限
- ○签发
- 第4章 项目规划（10方面）
- 1.范围管理规划
- ○范围基准：范围说明书、工作分解结构WBS 、WBS词典 ○范围管理计划
- 2.进度管理规划
- ○活动定义
- ○活动排序
- ○活动时间估算
- ○制定进度计划：网络图、甘特图、
- 里程碑图
- ○进度基准
- ○进度管理计划
- ○相关技术：紧前关系绘图法PDM、关键路径法CPM、帕金森定律（学生综合征、拖延症）、时间管理四象限、应对反授权
- 3.成本管理规划
- ○成本估算
- ○成本预算
- ○成本基准
- ○成本管理计划
- ○相关技术：
- 类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分析、投标分析、专家判断
- ○质量管理计划：质量方针、质量标准、质量责任、质量评审、过程改进
- ○相关技术：益本比分析、标杆对照、实验设计、质量成本、调查表、排列图、因果图、对策表、控制图、直方图、流程图、散点图
- 5.资源管理规划
- ○资源管理计划：资源估算与获取方法、角色与职责、组织模式、成员管理、团队建设方法、认可与奖励、监控资源使用、团队章程
- ○项目经理权力来源
- ○彼得定律
- ○华为模式
- 6.沟通管理规划
- ○沟通管理计划：Who？ When？ Where？ What？ Way？
- ○沟通方法：交互式、推式、拉式
- ○沟通技术：正式书面沟通、正式口头沟通、非正式书面沟通、非正式口头沟通
- ○沟通5C原则
- 7.风险管理规划
- ○风险管理计划：原则、角色职责、时间及预算、风险类别、概率影响定义、概率影响矩阵、相关方风险喜好、报告格式、追踪流程。
- ○风险识别：文件审查、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对表、假设分析、图形技术、态势分析、过程跟踪分析
- ○风险定性分析：概率影响评定矩阵
- ○风险定量分析：访谈、敏感性分析、期望货币值分析、决策树分析
- ○规划风险应对：回避、缓解、转移、开拓、提高、分享、接受、上报
- ○墨菲定律
- 8.采购管理规划
- ○采购管理计划：自制外购？识别卖方、采购文件、采购方法、合同类型、选择供方、谈判签约、假设与约束、合同管理、支付货款、采购审计、处理违约、合同收尾、管理文档。
- ○采购工作说明书：规格、质量、数量、价格、供货时间、地点、运输、支付
- ○招标文件：信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书
- ○供方选择标准：资质、交付、技术、价格、财务、经验、培训
- 9.相关方管理规划
- 相关方管理计划：○相关方登记册 ○相关方分析 ○相关方管理策略
- 10.项目变更管理规划：
- 变更流程：识别-评价-多方案-选择-申请-征求各方意见-审批-执行-验证效果
- 第5章 项目执行（重点关注10过程）
- 1.指导与管理项目工作
- ○开工会议
- ○缺陷补救、纠正措施、预防措施
- 2.管理项目知识：
- ○知识分：显性知识、隐性知识
- ○两项工作：分享知识、知识系统化
- 3.获取资源：
- ○多标准决策分析
- ○预分派
- ○谈判
- ○招募
- ○虚拟团队
- 4.建设团队：
- ○塔克曼阶梯理论
- ○团队建设技术：人际关系、培训、团队活动、制定规则、集中办公、沟通技术、认可与奖励
- 5.管理团队
- ○观察交流
- ○绩效考核
- ○情商
- ○影响力
- ○领导力
- ○冲突管理
- 6.管理沟通
- ○沟通模型
- ○沟通媒介
- 7.实施风险应对
- ○专家判断
- ○影响力
- ○项目信息管理系统
- 8.管理采购
- ○招投标流程
- 9.管理相关方参与
- ○专家判断
- ○会议
- ○沟通
- ○谈判
- ○观察与交谈
- ○冲突管理
- ○规则
- ○需求模型
- ○马斯洛五个层次需求理论
- ○需求冲突如何权衡
- ○相关案例：习大大布局钓鱼岛、宋江摆平众好汉
- ○如何“又真又美”
- ○如何解决两难：一分为二合为三
- 0.管理质量
- ○核对单
- ○审计
- ○面向x的设计
- ○数据分析
- ○问题解决
- ○数据表现
- ○质量改进
- 第6章 项目监控（重点关注12过程）
- 1.监控项目工作
- ○绩效审查
- ○偏差分析
- ○纠偏行动
- ○实施变更
- 2.实施整体变更控制
- ○综合评审
- ○审批变更
- ○审批权限
- 3.确认范围
- ○实地检查
- ○投票裁决
- ○不同于“控制质量”
- 4.控制范围
- ○偏差分析
- ○趋势分析
- ○严防：范围蔓延、镀金
- ○不同于“确认范围”
- 5.控制进度
- ○关键路径法
- ○绩效审查
- ○挣值法
- ○燃尽图
- ○数据分析
- ○追赶进度
- 6.控制成本
- ○挣值法：3指标、绩效考核4公式、完工预测4公式
- 7.控制质量
- ○控制影响质量6要素
- 8.控制资源
- ○谈判
- ○影响力
- ○绩效审查
- ○备选方案分析
- ○益本比分析
- ○趋势分析
- ○问题解决
- 9.监督沟通
- ○观察与交谈
- ○会议
- ○相关方参与评估矩阵
- ○信息管理系统
- 10.监督风险
- ○风险审查会
- ○储备分析
- ○技术绩效分析
- ○审计
- 11.监督采购
- ○检查
- ○挣值分析
- ○趋势分析
- ○审计
- ○绩效审查
- ○索赔
- 12.监督相关方参与
- ○相关方分析
- ○相关方参与评估矩阵
- ○根本原因分析
- ○备选方案分析
- ○沟通
- ○人际关系能力
- 第7章 项目收尾与后评价
- 1.项目收尾工作：
- ○完成剩余工作
- ○成果验收
- ○成果移交
- ○分发报告
- ○合同收尾
- ○收集建议
- ○迎接检查
- ○整理文档
- ○分享知识
- ○庆功会
- ○释放资源
- ○人员分流
- 2.项目后评价报告：
- ○项目综述
- ○过程评价
- ○效果评价
-
○结论与建议