《高绩效教练》以GROW教练模型 （目标 goal， 现状 reality， 选择 option， 意愿 will）为教练逻辑，引用职场及运动场上的例子，清晰阐述了教练的理念和技巧。对于促进企业界开始运用的“教练型领导”，本书将是最佳的范例，甚至对于学校的教师和孩子的家长而言都十分有益。

以下内容为《高绩效教练》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。（来源：樊登读书会）

 

我们在生活中发现

我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。

其实，80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案；70%的情况下领导给与的建议都是错的；因此，放弃指导比学习教练更难。

 

企业教练存在的前提：相信人的潜能

我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将，或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。

教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。

教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。

教练的管理者：用心支持，而不是威胁

很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏得很好的威胁。“你如果干不好的话，会影响你的未来哦！”用心支持的含义是，你首先绝对相信对方能够做好。

 

企业管理者的责任是调动他的积极性和自信心，帮助他梳理清楚目前的状况，并自己找到行动计划。而不是告知行动计划。

管理者喜欢给予指令的最重要原因是怕麻烦。直接告知，让他们听话最简单。但要知道，只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。

什么是有效的问题

比如：“为什么不试试新的销售方法？”和“是什么原因让我们没有尝试新的销售方法？”这两个问题意思一样，但第一问题有责难的意味，容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。

GROW模型

 

GROW辅导的关键原则

 

Goal：目标设定的常用问题

◆ 你的目标是什么

◆ 如果你知道答案的话，那是什么

◆ 具体的目标是什么

◆ 什么时候实现

◆ 实现目标的标志是什么

◆ 如果需要量化的话，拿什么量化你的目标

Reality：关于现状的常用问题

◆ 目前的状况怎样

◆ 你如何知道这是准确的信息

◆ 这是什么时候发生的

◆ 这种情况发生的频率如何

◆ 你都做了些什么去实现目标

◆ 都有谁和此相关？他们分别是什么态度

◆ 是什么原因阻止你不能实现目标

◆ 和你有关的原因有哪些

◆ 在目标不能实现的时候你有什么感觉

◆ 是什么令你……

◆ 其他相关的因素有哪些

◆ 你都试着采取过哪些行动

 

Option：你有哪些选择

◆ 为改变目前的情况，你能做什么

◆ 可供选择的方法有哪些

◆ 你曾经见过或听说过别人有哪些做法

◆ 如果……会发生什么

◆ 哪一种选择你认为是最有可能成功的

◆ 这些选择的优缺点是什么

◆ 请陈述你觉得采取行动的可能性，打分

◆ 如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性

Will：你要做什么

◆ 下一步是什么

◆ 何时是你采取下一步的最好时机

◆ 可能遇到的障碍是什么

◆ 你需要什么支持

◆ 谁可能对此有帮助

◆ 你何时需要支持，以及如何获得支持

 

教练的实践

最简单的开始方法，就是当有人问你该怎么办的时候，从Goal的问题开始一个一个问起来。

GROW的四组问题问完，基本对方就应该清楚了。

《高绩效教练》作者曾用教练的方法帮助过一个纠结的女白领，她不知道应该生孩子还是继续高强度的工作。

这种问题任何人给她建议都是没用的。作者就用这个GROW模型问了她一遍。她自己就决定了半年之内自己应该做些什么，然后如何决策。并表示从此不再纠结此事。她老公坐在旁边看得目瞪口呆。

什么时候是施展“教练”的机会？

◆ 当有人找你询问该怎么办的时候。

◆ 当对方听不进任何建议的时候。

◆ 当你认为对方缺乏自我责任的时候。

◆ 只要你把随口给对方建议变成随口就提问，你就是个合格的教练了。

有个笑话：有一女子爱慕一位教练，对他说：我爱你！教练立刻问：你如何知道这是事实？

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